A munkahelyi kultúra átalakítása felelős, emberközpontú mesterséges intelligenciával

A munka világa soha nem látott sebességgel változik. A Microsoft kutatásai szerint a dolgozók készségeinek 39%-a 2030-ra átalakulhat vagy elavulhat. Bár ez érthetően kérdéseket vet fel a munkahelyi biztonság kapcsán, ez a valóság történelmi lehetőséget kínál a vállalkozások számára, hogy pozitív változást indítsanak el. Ahelyett, hogy arra koncentrálnánk, mit válthat ki az MI, közösen alakíthatunk ki egy olyan jövőt, ahol az emberi erősségeket felismerik és erősítik, így nagyobb személyes és üzleti sikereket érhetünk el. 

 Nyilvánvaló, hogy az MI bizonyos feladatokat épp olyan jól, néha akár gyorsabban vagy hatékonyabban is el tud végezni, mint mi, emberek. Az ismétlődő, „zajos” feladatok eltávolításával az MI felszabadít minket olyan munkára, amely jellemzően egyedül az emberi képességeket – például kreativitást, empátiát és finom érzelmi reakciókat – igényli. Az MI emellett több teret nyit arra, hogy az emberek mélyebben fejlesszék kritikai gondolkodásukat, kommunikációs készségeiket és együttműködési képességeiket.
 

Ráadásul a generatív MI (GenAI) megjelenése kiváló lehetőséget teremt az innováció demokratizálására, hiszen lehetővé teszi, hogy a technológiában kevésbé jártas emberek és különböző nézőpontok is részt vegyenek az üzleti átalakulásban. A Konectánál a sikermérőnk egyik fontos mutatója, hogy hány hatékony MI-alkalmazási eset születik a központi AI-csapatainkon kívüli munkatársak ötleteiből. 

Bár az MI alkalmazása az üzleti folyamatok átalakítására elengedhetetlen, az igazi ereje akkor szabadul fel, amikor túlmutat a hatékonyságon, és növeli egyéni és kollektív értékünket. 

Ebben a kontextusban az MI optimalizálása egy kiegyensúlyozott, hibrid környezet kialakítását jelenti, amely ötvözi az MI és az emberi intelligenciát, miközben a munkavállalók intelligens társként használhatják MI-jüket. Ez messze túlmutat az egyszerű feladatoptimalizáláson, és egy olyan ember-gép partnerséget teremt, amely támogatja a szakmai fejlődést. 

Ebben a szemszögben a generatív MI egyik felbecsülhetetlen értékű képessége az, hogy lehetővé teszi a hiper-személyre szabást, amely az alkalmazottakat helyezi saját személyes fejlődési útjuk középpontjába. Ez lehet akár egyszerű, időszerű, személyre szabott képzés, de lehet olyan átalakító jellegű is, hogy segít a munkavállalónak felfedezni rejtett tehetségeit, vagy feltérképezni egy jövőt, amelyre talán sosem gondolt volna. 

Az, hogy minden személyt egyedinek tekintünk, világos és mérhető előnyökkel jár. A személyre szabásra fókuszáló, MI-alapú eszközök bizonyítottan legalább 20%-kal csökkentik a képzéshez szükséges időt, miközben az alkalmazottak nagyobb elégedettségről és magabiztosságról számolnak be már az első munkanap előtt – mindezt folyamatosan javuló minőség- és megfelelőségi mutatók mellett. 

Ez megköveteli a technológiák felelős használatát, úgy, hogy az MI-t ne teljesítménykritikusként kezeljük, hanem társpilótaként, aki az egyéni szakmai fejlődésre koncentrál. Az MI által nyújtott betekintéseket fejlesztő eszközként kell kezelni a coaching és készségfejlesztés céljából, szigorú protokollok szerint, amelyek elkülönítik ezeket a formális teljesítménymutatóktól. 

Ezek a példák az ember és az MI között kialakuló partnerségre nagy lehetőségeket mutatnak, ugyanakkor jelentős etikai kérdéseket is felvetnek. 

Nem elegendő csupán a megoldások „szándékolt felhasználását” figyelembe venni. Például egy apró változtatás egy olyan utasításban, amelyet egy ügyfélhívás elemzésére használnak, érzelmi információk kinyerésére is alkalmas lehet, indoklás nélkül, így egy egyszerű megoldás etikátlan vagy nem megfelelőségi kockázatú MI-alkalmazássá válhat. 

Ezért létfontosságú, hogy ne csak az legyen világos, ki felelős az MI kimeneteleiért, hanem hogy szigorú működési protokollokat is tervezzünk és érvényesítsünk, amelyek megakadályozzák a visszaélést, a hibákat és az elfogultságot. 

Ezek az elvek képezik a Felelős MI alapját, egy olyan szakterületét, amelyet egyre inkább létfontosságúnak ismernek el az üzleti világban. Valójában a 2025-ös MIT Technology Review felmérés szerint a vezetők 87%-a tartja fontosnak a Felelős MI-t, és 76%-uk versenyelőnyként kezeli. 

Ugyanakkor ugyanaz a kutatás azt is kimutatja, hogy csak 15%-uk érzi magát jól felkészültnek az eredményes Felelős MI-gyakorlatok bevezetésére. Ez a tudatosság és a felkészültség közötti szakadék rávilágít a munka nehézségére, és megerősíti, miért elengedhetetlenek a robusztus biztonsági keretek és irányítási rendszerek. 

 A pragmatikus megközelítés érdekében a Konectánál a felruházott irányítási struktúra mellett állunk. Ez jellemzően egy funkciókat és szinteket átfogó Etikus MI Felülvizsgáló Bizottságot foglal magában. Feladatai közé tartozik az alkalmazási esetek jóváhagyása (vagy szükség esetén elutasítása) a bevezetés előtt, valamint a protokollok megfelelő végrehajtásának biztosítása annak érdekében, hogy mindig ember – és ne csupán algoritmus – legyen felelős az MI döntéseiért és kimeneteleiért. 

Például, ha a Bizottság egy új, MI-alapú toborzási rendszert vizsgál, amely az önéletrajzok automatikus értékelésére szolgál, a megfelelő kockázatalapú megfelelőségi keretrendszer mellett előírná például a „human-on-the-loop” protokollt. Ennek értelmében a toborzó szakember folyamatosan ellenőrzi a rosszabbul értékelt jelöltek véletlenszerű mintáit a „hamis negatívok” kiszűrésére, így biztosítva, hogy a megfelelő képességekkel rendelkező jelentkezőket ne hagyják igazságtalanul figyelmen kívül. 

 Ennek a beépített és felelős MI-víziónak a megvalósítása nem egyszerű; emellett szükség van arra is, hogy a munkavállalók új készségeket sajátítsanak el, és hogy növeljük az MI-műveltséget a vállalataink egészében. A Microsoft kutatása megerősíti ennek a kihívásnak a nagyságrendjét: a szervezetek 70%-a jelezte, hogy nehézséget okoz munkavállalóik megfelelő MI-készségekkel való ellátása, és a vezetők 62%-a szerint szervezetükben hiány van az MI-műveltség terén. Pozitívumként azonban a kutatás azt is kimutatta, hogy amikor a munkavállalók megfelelő képzést kapnak az MI terén, majdnem kétszer (1,9-szer) nagyobb valószínűséggel érzékelik az MI értékét, például a jobb döntéshozatalban.

Kritikus, hogy a szervezetek elegendő erőforrást biztosítsanak az alkalmazottaknak ahhoz, hogy megtanulják, hogyan dolgozhatnak produktív partnerségben az MI-vel, és könnyen hozzáférjenek biztonságos, alacsony akadályú, gyakorlati tanulási környezetekhez. A Konectánál például nemrég fejlesztettünk egy „prompt coach” eszközt, amely segíti a tanulókat abban, hogyan javíthatják a MI-eszközökbe bevitt utasításaikat. Ezzel a kollégák láthatják, hogyan vezethetnek a lekérdezések apró módosításai teljesen eltérő eredményekhez. A cél egy könnyű és biztonságos módot teremteni az emberek számára a kísérletezésre és a tanulásra. 

Az MI-műveltség mellett a megfelelő szemlélet kialakítása is kritikus fontosságú. Az MI-transzformáció felgyorsulásával a vállalatoknak olyan folyamatos tanulást és alkalmazkodóképességet támogató kultúrát kell kialakítaniuk, amely csökkenti a változástól való félelmet, miközben fejleszti a kritikai gondolkodást az MI kapcsán. 

Egy felelős vállalatnál az MI által generált eredményeket soha nem szabad abszolút igazságként kezelni; ugyanakkor nem is szabad elutasítani pusztán azért, mert géptől származnak. Fontos nemcsak a kimenetek legjobb kihasználása, hanem annak megértése is, hogyan születnek az eredmények. Ehhez kiegyensúlyozott megközelítésre van szükség, olyan vállalati szemlélettel, amely értékeli a reflektálást, a közös tanulást, és ismételten – a technológia felelős használatát. 

Végül a vezetők szerepe is változik. Az alázat, az átláthatóság és a kísérletezésre való nyitottság példamutató gyakorlása soha nem volt még ennyire fontos. Lényeges, hogy a vezetők mintát nyújtsanak az etikus, emberközpontú és felelős technológia használatában. 

Ebben az új korszakban minden vállalat folyamatosan tanul. Ami azonban most már világos, az az, hogy a felelős, emberközpontú MI-stratégia bármely szervezet számára lehetőséget teremt arra, hogy ma és a jövőben is erősebb, rugalmasabb munkaerőt támogasson. 

Végső soron a legátalakítóbb kérdés, amit a vezetők feltehetnek, nem az, hogy „mit tehet értünk az MI?”, hanem az, hogy „hogyan segítheti az MI munkatársainkat abban, hogy jobbak legyenek?”.